過去這幾年，酒店業(yè)的日子屬實(shí)算不上好過，困境一輪接一輪地出現(xiàn)，“表面風(fēng)光，背后吃糠”，幾乎成了行業(yè)的現(xiàn)實(shí)寫照。

而目前看來，這樣的情形還將持續(xù)，逆境儼然成了當(dāng)下行業(yè)的常態(tài)，酒店業(yè)也正式邁入了一個(gè)新的周期——“洗牌季”。酒店正面臨集體過冬的窘境，不少酒店只能靠被動(dòng)縮減成本應(yīng)對。

但市場從未缺少“有備者”，他們深知蟄伏的力量，提前布局，時(shí)刻準(zhǔn)備“逆勢而動(dòng)”。比如蘇州南園賓館，這家能在每次困境中跳出被動(dòng)循環(huán)，始終能“走得漂亮”的老牌玩家，究竟是如何在洗牌浪潮中站穩(wěn)腳跟的?

今年6月，《中國飯店管理公司(集團(tuán))2024年度發(fā)展報(bào)告》發(fā)布，中國旅游協(xié)會(huì)副會(huì)長張潤鋼在解讀報(bào)告時(shí)提到，酒店業(yè)洗牌的速度正在加快，對比2023年的飯店經(jīng)營業(yè)績，2024年平均房價(jià)、住宿率均有所下跌，各個(gè)細(xì)分市場業(yè)態(tài)經(jīng)營業(yè)績也是下降的。

而來自浩華的數(shù)據(jù)同樣也顯示，2024年，經(jīng)歷翻牌和摘牌的飯店數(shù)量，比2023年大幅度增加。這些調(diào)整背后的“市場定位變化”，更折射出行業(yè)的焦慮，其中有16%的飯店選擇自我降級，這從側(cè)面說明，不少酒店已無力支撐原有運(yùn)營模式，只能通過退而求其次的方式勉強(qiáng)求生。

種種跡象來看，歷經(jīng)復(fù)蘇浪潮后的酒店行業(yè)，并不能喘口氣，盡管酒店數(shù)量持續(xù)激增，市場看似一片繁榮，但“洗牌季”也仍在持續(xù)，不斷出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)與新困境，將成為很長一段時(shí)間的常態(tài)。

尤其是今年暑期，困境似乎來得更為明顯。新政的落地，讓酒店行業(yè)陷入新一輪的困境：餐飲板塊因消費(fèi)場景受限遭遇斷崖式下滑，一些依賴高端宴請的酒店餐飲營收直接腰斬，紛紛選擇擺攤求生;客房房價(jià)在本應(yīng)是旺季的暑期，卻也并不樂觀，不少酒店陷入房價(jià)上不去、入住率提不高的局面。

但市場的有趣之處在于“分化”，并非所有酒店都在逆境中沉淪，仍有部分酒店憑借提前布局的策略、扎實(shí)的運(yùn)營能力，在困境中走出了不一樣的路徑，用實(shí)績證明“逆境并非無解”。

南園賓館園景

今年的新政，對于酒店業(yè)的餐飲，無疑沖擊最大，無論是擺攤還是做外賣，都是酒店們自救的方式。而在這之中，蘇州南園賓館頗具聲勢的動(dòng)作，大有一種“要做就做成王牌”的架勢。

出于好奇，我翻看了南園賓館過去幾個(gè)月圍繞餐飲板塊所做的布局，從渠道拓展，到剛需滿足，每一步“逆勢而動(dòng)”的背后，都藏著對市場需求的深度洞察。

令人印象較為深刻的，其一是餐飲品牌輸出。

南園賓館沒有將餐飲業(yè)務(wù)局限在自身酒店內(nèi)，而是選擇以品牌輸出的方式拓展增量。早在今年5月，南園賓館旗下的老字號蘇式面館“宴楊樓”就在上海虹橋祥源希爾頓酒店的滬江88餐廳開設(shè)上海首店。

我們曾在《酒店餐飲，還能怎么玩?》一文中就提到，高端全服務(wù)酒店引入餐飲品牌并不稀奇，但這是一次酒店與酒店之間的餐飲合作，是一次酒店餐飲的“引進(jìn)來”與“走出去”，這樣的案例，在酒店業(yè)并不多見。

這一次合作，對于南園賓館來說，無疑是具有深刻意義的，其既讓宴楊樓的品牌影響力從“南園屬地”延伸至更廣闊的市場，也打出了一個(gè)餐飲品牌輸出的案例，為南園賓館開辟了又一條增長曲線。

“宴楊樓”進(jìn)駐上海虹橋祥源希爾頓酒店

其二是“小宴會(huì)大生意”。

新政下，高端宴請需求收縮，但家庭類、小型化的宴會(huì)需求，比如生日、升學(xué)、壽宴等人生重要時(shí)刻，依然是剛需。南園賓館精準(zhǔn)抓住這一缺口，用“小宴會(huì)”來撬動(dòng)“大生意”。

7月初，南園賓館在酒店周年慶之際，推出生日宴禮品卡，不僅包含菜品預(yù)訂，還附贈(zèng)場景布置、專業(yè)主持等增值服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，僅兩周就售賣出4300張卡，小宴會(huì)轉(zhuǎn)化率達(dá)60%。

可以說，禮品卡既提前鎖定了客流與營收，也讓餐飲業(yè)務(wù)從依賴高端訂單轉(zhuǎn)向深耕大眾剛需，進(jìn)一步打響了南園賓館在當(dāng)?shù)氐?ldquo;小宴會(huì)”的知名度。

南園賓館生日宴布置

其三便是酒店外擺。

今年暑假，“酒店外擺”無疑是個(gè)為求自救的現(xiàn)象級事件，南園賓館作為老牌國賓館，憑借“外賣+擺攤”的形式，進(jìn)一步貼近了大眾市場。

酒店一方面通過大廚外擺，推出了各種蘇式點(diǎn)心、鹵菜、蘇幫菜等餐品，場面頗為火爆，排隊(duì)甚至要一個(gè)小時(shí)以上，有效彌補(bǔ)了堂食訂單的缺口;另一方面，酒店還同時(shí)組建起了外賣群，周邊居民可以直接進(jìn)群點(diǎn)外賣，成為酒店鏈接周邊社區(qū)的重要窗口。

這些接地氣的方式，讓南園賓館離消費(fèi)者更近，也打破了“酒店餐飲貴、不日常”的刻板印象。

南園賓館酒店外擺

不難發(fā)現(xiàn)，南園賓館在餐飲板塊的每一次“逆勢而動(dòng)”，都不是盲目嘗試，其看似“每次都走得漂亮”的姿態(tài)，也并非偶然的市場運(yùn)氣。在蘇州南園賓館總經(jīng)理樊榮看來，團(tuán)隊(duì)的動(dòng)能尤為重要，“未來酒店更多是要靠團(tuán)隊(duì)整體贏得市場”。

前瞻的戰(zhàn)略力

其實(shí)仔細(xì)看南園賓館幾個(gè)餐飲動(dòng)作的時(shí)間點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)也有先于新政推出的策略。這就意味著，早在可能出現(xiàn)的逆境之前，南園賓館就已經(jīng)憑借前瞻的戰(zhàn)略力，為增長定好了方向。因此，無論出現(xiàn)的是什么逆境，南園賓館更多地只是按照自己規(guī)劃好的路線，穩(wěn)步前行。

早在今年年初，南園賓館的管理團(tuán)隊(duì)就基于對政策趨勢與市場需求的預(yù)判，制定了“超級單品+旅游目的地+全員績效”三大戰(zhàn)略方向。其中，“超級單品”與“全員績效”對于破局餐飲困局，有著重要影響。

何為“超級單品”?或許可以將其理解為包含了年夜飯禮盒、年貨禮盒、粽子等高頻剛需型餐飲產(chǎn)品。南園賓館將員工分為不同戰(zhàn)隊(duì)，通過全員銷售的方式，進(jìn)一步打開市場。數(shù)據(jù)顯示，上半年超級單品銷售總計(jì)達(dá)315萬，對總營收做出了有效貢獻(xiàn)。

靈活的機(jī)動(dòng)力

在這幾年對南園賓館的持續(xù)觀察中，酒店團(tuán)隊(duì)靈活的機(jī)動(dòng)力常常讓我驚嘆。或許是南園賓館的管理團(tuán)隊(duì)是將其當(dāng)成一個(gè)“超級單店”來運(yùn)營，所以才能常常快速響應(yīng)市場變化，并快速做出決策。

在今年酒店餐飲板塊困境中，南園賓館是較早開始做外擺的高星酒店，同時(shí)也是以“小宴會(huì)”實(shí)現(xiàn)破局的領(lǐng)頭者。

在其他板塊，這種“機(jī)動(dòng)力”同樣在發(fā)揮作用。在一次分享中，樊榮提到，今年南園賓館團(tuán)隊(duì)判斷客房市場整體承壓，于是主動(dòng)拿出67間房進(jìn)行改造，而不是通過降價(jià)競爭。在當(dāng)時(shí)，很多人不理解這一舉措，但結(jié)果卻是，酒店平均房價(jià)同比提升4%-5%，餐飲收入增長8%。

今年，南園賓館更是圍繞“旅游目的地”戰(zhàn)略，進(jìn)一步將客房改造提上了重要議程。如何將南園賓館打造成一個(gè)“旅游目的地”?酒店團(tuán)隊(duì)的設(shè)想，是將不同的區(qū)域設(shè)為“店中店”，既能自成一體，串聯(lián)起完整的酒店體驗(yàn)動(dòng)線。這就需要不同區(qū)域功能能夠?qū)崿F(xiàn)自給自足，也需要空間在美學(xué)意趣與功能應(yīng)用上，更滿足新時(shí)代的消費(fèi)者，其中，客房的改造尤為重要。

歷史悠久的南園賓館雖然有一顆年輕的心，但在客房設(shè)施等硬件上還是略顯陳舊，無法完全滿足年輕一代的需求——根據(jù)變化與需求，南園賓館的團(tuán)隊(duì)迅速發(fā)揮機(jī)動(dòng)力，酒店八號樓南枝樓率先進(jìn)行了改造。

在風(fēng)格上，新的客房設(shè)計(jì)，將蘇式在地文化很好地與當(dāng)代居家風(fēng)格融合，比如客房中的絹畫、漆畫、裝飾畫等，均取材于吳門畫家，以蘇州的山水園林、市井街巷入畫，構(gòu)建起跨越時(shí)空的藝術(shù)圖譜，使得客房既有江南的簡約優(yōu)雅，也不乏摩登舒適，令人眼前一亮。

南園賓館八號樓客房改造效果圖

在配套設(shè)施上，也照顧到了消費(fèi)者入宿的方方面面，大到入門的行李架、開放式衣柜，極其符合人體工學(xué)的桌椅、干濕分離的淋浴間，小到熨板、最新的手機(jī)接口、minibar里呈現(xiàn)當(dāng)?shù)靥厣牧闶筹嬃?hellip;…無一不給人帶來極為舒適的居停。

而最值得稱道的，應(yīng)該是南園賓館在數(shù)字化上的應(yīng)用。數(shù)字化無疑是酒店行業(yè)無法被忽視的大趨勢，其進(jìn)程也在不斷加快，但要真正用好數(shù)字化，讓數(shù)字化在酒店落地，并非易事。南園賓館作為一家老牌國賓館，早早擁抱了數(shù)字化，并以數(shù)字化思維輔助決策，比如今年南園賓館進(jìn)行了客房衛(wèi)生間的裝配式改造，就是源于數(shù)字化系統(tǒng)的決策，團(tuán)隊(duì)通過數(shù)字化系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)了客房的客訴問題主要來自于衛(wèi)生間，要提升經(jīng)營，衛(wèi)生間改造迫在眉睫。

南園賓館衛(wèi)生間改造效果圖

正如樊榮所說，“用數(shù)字化理解客戶、理解自己，而不是靠經(jīng)驗(yàn)處理新問題”——酒店團(tuán)隊(duì)如果沒有足夠靈活的機(jī)動(dòng)力，是難以應(yīng)用好數(shù)字化的。

持續(xù)的學(xué)習(xí)力

能夠“逆勢而動(dòng)”的酒店及其團(tuán)隊(duì)，必然深諳逆水行舟，不進(jìn)則退的道理。通過培養(yǎng)、激勵(lì)、輸出，南園賓館的團(tuán)隊(duì)能夠擁有持續(xù)的學(xué)習(xí)力。

據(jù)了解，南園賓館在人才選用、培訓(xùn)體系及團(tuán)隊(duì)年輕化上，做過不少嘗試;此外，酒店也會(huì)制定清晰的激勵(lì)策略，讓每個(gè)員工明白自己的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，并在人才管理體系中，引入了積分系統(tǒng)，將職位晉升、薪酬、績效考核、福利與積分關(guān)聯(lián)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高組織績效。

而在團(tuán)隊(duì)成長的基礎(chǔ)上，南園賓館也開始對外輸出能力，為外部酒店提供“成本、服務(wù)、人才、營銷”四大體系的管理支持，將南園的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的模式，通過輸出，實(shí)現(xiàn)反哺，既驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度，也為酒店開辟了新的增長空間。

蘇州南園賓館在行業(yè)“洗牌季”中的逆勢表現(xiàn)，源自團(tuán)隊(duì)的這三大能力相互支撐，不容小覷，既確保了酒店在變化前提前布局，又能在變化中快速調(diào)整，更能通過團(tuán)隊(duì)成長實(shí)現(xiàn)長期續(xù)航。

正如前文提到，進(jìn)入“洗牌季”，酒店行業(yè)會(huì)越來越多地面臨困境。什么樣的酒店，能夠不斷跨越周期——每次不但能走出困境，還能走得漂亮?蘇州南園賓館顯然已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，也到了向行業(yè)分享與輸出這些經(jīng)驗(yàn)的重要時(shí)刻。

優(yōu)越的管理體系

在酒店業(yè)，“管理”往往是看不見的核心競爭力。南園賓館的突破，恰恰始于對管理效率的極致追求。

在持續(xù)的市場觀察與落地實(shí)踐中，南園賓館構(gòu)建出了一套以GOP(Gross Operating Profit)為核心指標(biāo)的目標(biāo)管理體系。通過與數(shù)字化工具的結(jié)合，這一套管理系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)酒店憑經(jīng)驗(yàn)管成本的模式，首創(chuàng)“三天出GOP報(bào)表，十天一盤點(diǎn)”機(jī)制，每日自動(dòng)生成營收、成本、毛利的可視化數(shù)據(jù)，打造出可“事前預(yù)算、事中管控、事后復(fù)盤”的全流程體系，讓管理從被動(dòng)響應(yīng)變?yōu)橹鲃?dòng)預(yù)判。

這一套“可復(fù)制、可衡量、可優(yōu)化”的精細(xì)化管理樣板，不僅顯著提升了南園賓館自身運(yùn)營效率與盈利能力，也具備向外部酒店項(xiàng)目賦能輸出的潛力，幫助其他酒店推進(jìn)GOP管理。

文化體系深挖

在酒店產(chǎn)品日益同質(zhì)化的當(dāng)下，酒店對于文化的呈現(xiàn)，也能成為抵御周期波動(dòng)的關(guān)鍵。正如樊榮所說，客人不再滿足于住宿本身，而是希望與在地文化建立聯(lián)結(jié)。

深耕蘇州本地近40年的南園賓館，本身就有著諸多故事可說——從蘇式園林，到國賓館歷史，再到麗夕閣的民國風(fēng)情、五七一工程的神秘，但酒店并沒有止步于文化的表層呈現(xiàn)，而是以“江南文化”作為酒店靈魂，進(jìn)行在地文化提煉、場景化體驗(yàn)構(gòu)建、沉浸式運(yùn)營方案打造。

南園賓館麗夕閣

可以說，南園賓館輸出的不只是“文化”，而是“體驗(yàn)體系”。

比如在今年年初，南園賓館推出了“園里園外”打卡小程序，串聯(lián)起了36個(gè)體驗(yàn)點(diǎn)位，融入入住全流程，讓旅客能夠沉浸感受江南之旅。

同時(shí)，南園賓館還圍繞“江南生活方式”，打造了3“in”服務(wù)體系，只要客人住進(jìn)南園，就能完整體驗(yàn)蘇州的吃、住、行、游、購、娛。

南園賓館園里園外小程序

南園賓館的文化能力，并非局限于自身。其具備一整套系統(tǒng)化的文化內(nèi)容提煉與空間轉(zhuǎn)化能力，能夠?qū)⑦@套體系復(fù)制到合作項(xiàng)目中，進(jìn)一步幫助不同地域的酒店，打造具有地方辨識(shí)度與文化溫度的酒店體驗(yàn)。

餐飲的持續(xù)打造

過去的暑假，酒店的困境主要集中在餐飲，而南園賓館之所以能快速破局，在于其對于餐飲板塊長期且持續(xù)的打造。

南園賓館并沒有像大多數(shù)酒店一樣，把餐飲作為配套，而是推出了一系列覆蓋從高端到大眾的餐飲IP矩陣。

比如高端蘇浙菜品牌SOO荷1929，依托園林景觀，打造“可食的蘇州園林”;走大眾線的宴楊樓，以蘇式面點(diǎn)為核心，多次入圍大眾點(diǎn)評“必吃榜”，蔡貞坊七號則作為“江南點(diǎn)心文化傳承者”，主打包子等面點(diǎn)工藝，疫情期間單月銷量突破50萬只，成為蘇州民生保供的標(biāo)志性產(chǎn)品。

宴楊樓多次入圍大眾點(diǎn)評“必吃榜”

不同的餐飲IP，為酒店餐飲板塊提供了更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。與此同時(shí)，當(dāng)餐飲IP本身就成為一個(gè)品牌的時(shí)候，其就具備了標(biāo)準(zhǔn)化輸出的能力，比如宴楊樓就有第三方托管運(yùn)營、聯(lián)營合作、品牌輸出等多種合作機(jī)制;蔡貞坊七號更是直接開放加盟，以更輕快的方式，達(dá)成餐飲品牌的輸出。

這種餐飲IP外拓的模式，不僅為南園賓館開辟了新的營收增長極，更讓“酒店餐飲可獨(dú)立生存”，甚至可以是應(yīng)對困境的“彈性板塊”的思路，能給不少酒店以新的啟發(fā)。

對于酒店而言，一次走出困境，或許是賭對了某次趨勢，但要每次都能漂亮地走出困境，靠的卻是團(tuán)隊(duì)與遠(yuǎn)見，是早早構(gòu)建起的應(yīng)對所有趨勢的能力。在已經(jīng)到來的“洗牌季”，這樣的能力，至關(guān)重要。

而南園賓館的“逆勢而動(dòng)”的目光，早已不止落在單店，更落在行業(yè)。其已經(jīng)開始將這套體系對外輸出，助力更多酒店從“被動(dòng)過冬”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)破局”。這或許正是老牌酒店的價(jià)值——不僅能自己穿越周期，也能照亮更多同行的路。

 

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